Kiedy zarządzanie staje się przemocą Mobbing, odpowiedzialność organizacji i nowe standardy zarządzania od 5 listopada 2026 r.

Przez wiele lat w polskich organizacjach funkcjonowało przekonanie, że granica pomiędzy wymagającym zarządzaniem a przemocą przebiega przede wszystkim tam, gdzie pojawia się krzyk, obrażanie albo jawne poniżanie pracownika. Taki sposób myślenia jest jednak coraz trudniejszy do utrzymania. Współczesna organizacja może doświadczać przemocy psychologicznej również wtedy, gdy komunikacja formalnie pozostaje spokojna, dokumentacja jest prowadzona prawidłowo, a przełożony przedstawia swoje działania jako konsekwentne egzekwowanie obowiązków. Problem zaczyna się wówczas, gdy zarządzanie przestaje być narzędziem organizowania pracy, a staje się narzędziem podporządkowania człowieka. W praktyce może to oznaczać systematyczne podważanie kompetencji, izolowanie pracownika, ograniczanie dostępu do informacji, ignorowanie jego komunikatów, ośmieszanie, zastraszanie, nieuzasadnioną krytykę czy tworzenie atmosfery, w której pracownik zaczyna funkcjonować w permanentnym napięciu. Nie każde takie zachowanie automatycznie stanowi mobbing.

Najważniejsze pytanie nie brzmi wyłącznie:

Powinno brzmieć:

To rozróżnienie nabiera szczególnego znaczenia w związku ze zmianami przepisów, które wejdą w życie 5 listopada 2026 r.

Jej znaczenie jest znacznie szersze. Przesuwa uwagę organizacji z pytania: „Czy mamy procedurę?” na pytanie: „Czy rzeczywiście potrafimy zapobiegać, wykrywać i właściwie reagować na niewłaściwe zachowania?” Właśnie ten kierunek powinien stać się jednym z najważniejszych elementów zarządzania ryzykiem psychospołecznym. Nowe przepisy upraszczają definicję mobbingu. Punktem wyjścia staje się uporczywe nękanie pracownika. Zachowania incydentalne zostają wyłączone z definicji mobbingu, natomiast znaczenie uzyskuje ich powtarzalność - zachowania mogą mieć charakter nawracający, powtarzający się lub stały. To istotna zmiana perspektywy. Organizacja musi nauczyć się patrzeć nie tylko na pojedyncze zdarzenie, lecz również na wzorzec zachowania. Jedna krytyczna uwaga może być elementem normalnego zarządzania. Powtarzające się publiczne podważanie kompetencji tego samego pracownika wymaga już zupełnie innej analizy. Jednorazowy brak odpowiedzi na wiadomość może być przypadkiem. Systematyczne pomijanie konkretnej osoby w komunikacji może stać się sygnałem izolowania. Pojedynczy konflikt nie musi oznaczać mobbingu. Jednak wielokrotnie powtarzające się działania jednej osoby lub grupy wobec konkretnego pracownika powinny uruchamiać zainteresowanie organizacji.

Istotnym elementem nowych regulacji jest również wskazanie szerokiego kręgu potencjalnych sprawców. Zachowania mogą pochodzić od pracodawcy, przełożonego, osoby zajmującej równorzędne stanowisko, podwładnego, innego pracownika, a także osób wykonujących pracę na innej podstawie niż stosunek pracy. Mogą być podejmowane przez pojedynczą osobę albo grupę osób. Oznacza to, że organizacja nie może ograniczyć polityki antymobbingowej wyłącznie do relacji: Dyrektor/przełożony - pracownik. Ryzyko może pojawić się również: pracownik - pracownik, grupa - pracownik, podwładny - przełożony, grupa pracowników - kierownik.

 W tym miejscu pojawia się problem tzw. mobbingu poziomego. Może on rozwijać się w sposób szczególnie trudny do wykrycia, ponieważ nie zawsze występuje formalna przewaga jednej strony. Przewagę może stworzyć grupa, nieformalny autorytet, „dwór” organizacyjny albo wieloletnie relacje wewnątrz zespołu. Jeżeli kierownik obserwuje takie zachowania i nie reaguje, problem zaczyna dotyczyć nie tylko osób bezpośrednio zaangażowanych. Dotyczy również jakości zarządzania.

Jednym z kluczowych elementów nowej regulacji jest odejście od uzależniania oceny mobbingu zarówno od zamiaru sprawcy, jak i od wystąpienia konkretnego skutku jego działania. Z perspektywy zarządzania oznacza to konieczność rezygnacji z argumentacji: „Nie chciałem nikogo skrzywdzić.” Dobra intencja nie może zastępować analizy zachowania. Przełożony może być przekonany, że „motywuje pracownika”. Może uważać, że „hartuje zespół”. Może twierdzić, że „wymaga więcej od najlepszych”. Może być przekonany, że „robi to dla dobra organizacji”. Jednak zarządzanie nie może opierać się wyłącznie na samoocenie osoby posiadającej władzę. Organizacja powinna analizować fakty, wzorce zachowań, sposób komunikacji, częstotliwość zdarzeń, kontekst oraz ich wpływ na środowisko pracy. Intencja może tłumaczyć zachowanie, ale nie powinna automatycznie wyłączać odpowiedzialności za sposób jego wykonywania.

Nowe przepisy wyraźnie uwzględniają również różne formy zachowań. Nie chodzi zatem wyłącznie o wypowiedziane słowa. Znaczenie mogą mieć także komunikaty pozawerbalne: milczenie, ignorowanie, celowe pomijanie gesty, sposób traktowania pracownika podczas spotkania, wykluczanie z komunikacji, brak przekazywania informacji potrzebnych do wykonywania obowiązków. W świecie pracy zdalnej pojawia się również zjawisko, które można określić jako ghosting zawodowy czyli systematyczne ignorowanie konkretnej osoby, nieudzielanie jej informacji lub wykluczanie z kanałów komunikacyjnych.

 Oczywiście samo nieudzielenie odpowiedzi nie jest mobbingiem. Ale organizacja powinna nauczyć się rozpoznawać sytuację, w której zachowanie przestaje być przypadkowe, a zaczyna pełnić funkcję narzędzia izolacji. To właśnie dlatego skuteczny compliance wymaga obserwowania nie tylko formalnych decyzji, ale również sposobu funkcjonowania zespołów.

Nowelizacja uwzględnia również sytuację, w której ktoś nakazuje albo zachęca do zachowań stanowiących mobbing. To ważny aspekt zarządzania odpowiedzialnością. W organizacji może bowiem funkcjonować mechanizm:

„Zajmij się nim”.

„Daj mu odczuć, kto tu decyduje”.

„Niech zobaczy, że nie jest niezastąpiony”.

„Odsuńcie go od zespołu”.

„Nie zapraszajcie go na spotkania”.

Formalnie polecenie może nie zawierać słowa „mobbing”. Może jednak uruchamiać zachowania, które w praktyce prowadzą do systematycznego nękania pracownika. Dlatego odpowiedzialność menedżerska obejmuje również sposób delegowania zadań i reagowania na zachowania innych członków zespołu.

To druga strona tej zmiany, niezwykle ważna z punktu widzenia compliance. Prawo nie tworzy modelu organizacji, w której kierownik nie może krytykować, kontrolować ani rozliczać pracownika. Przeciwnie. Nowelizacja przewiduje ochronę przed utożsamianiem mobbingu z uzasadnionym i właściwie wyrażonym działaniem pracodawcy, w szczególności rozliczaniem pracownika z powierzonej pracy czy krytyką pracy. To oznacza, że organizacja musi nauczyć się rozróżniać dwie rzeczy: twarde zarządzanie pracą oraz przemocowe zarządzanie człowiekiem.

Można powiedzieć:

„To zadanie zostało wykonane niezgodnie z procedurą. Proszę je poprawić.”

Nie trzeba mówić:

„Pan nigdy niczego nie potrafi zrobić dobrze.”

Można wymagać terminowości. Nie trzeba publicznie zawstydzać pracownika. Można kontrolować realizację obowiązków. Nie trzeba systematycznie podważać wartości człowieka.

Jedną z najważniejszych zmian jest zobowiązanie pracodawcy do systematycznego przeciwdziałania mobbingowi.

Nowy model obejmuje: prewencję, wykrywanie, właściwe reagowanie, działania naprawcze, wsparcie osób dotkniętych mobbingiem. To fundamentalna zmiana filozofii. Dotychczas organizacje często budowały system: mamy procedurę i czekamy na skargę. Nowoczesny system powinien funkcjonować: xapobiegamy, monitorujemy, wykrywamy, reagujemy i naprawiamy. To już nie jest wyłącznie kwestia prawa pracy. To jest zarządzanie ryzykiem. Ryzykiem prawnym. Ryzykiem reputacyjnym. Ryzykiem organizacyjnym. Ryzykiem utraty pracowników. Ryzykiem spadku efektywności. Ryzykiem eskalacji konfliktów. Ryzykiem kosztów postępowań. Dlatego procedura antymobbingowa powinna być traktowana jako jeden z elementów systemu compliance.

Organizacja musi umieć wykrywać problem, zanim pojawi się pozew.

To prawdopodobnie najważniejsza zmiana z perspektywy zarządzania. Jeżeli organizacja dowiaduje się o problemie dopiero wtedy, gdy pracownik składa pozew, może oznaczać to, że system wykrywania ryzyka zadziałał zbyt późno.

Dlatego warto monitorować między innymi:

Nie oznacza to, że każdy wskaźnik jest dowodem mobbingu. Może być jednak sygnałem ostrzegawczym.

Skuteczna polityka antymobbingowa nie może być jednostronna. Musi chronić osoby doświadczające niewłaściwych zachowań, ale również osoby, wobec których formułowane są niepotwierdzone zarzuty. Nowelizacja wskazuje, że uzasadnione i właściwie wyrażone zachowania pracodawcy, w szczególności rozliczanie pracownika z pracy i krytyka pracy, nie powinny być automatycznie kwalifikowane jako mobbing. System compliance nie może być systemem automatycznego przypisywania winy. Powinien być systemem bezstronnego ustalania faktów. Dlatego postępowania powinny być prowadzone z poszanowaniem zasady poufności, bezstronności, prawa do przedstawienia stanowiska oraz rzetelnego dokumentowania ustaleń.

Nowelizacja podwyższa minimalną wysokość zadośćuczynienia za mobbing do sześciokrotności minimalnego wynagrodzenia za pracę. Koszt niewłaściwego zarządzania może obejmować bowiem znacznie więcej niż potencjalne świadczenie. Dochodzić mogą koszty postępowań, obsługi prawnej, czasu kadry kierowniczej, utraty pracowników, rekrutacji, absencji, spadku efektywności, konfliktów wewnętrznych oraz utraty reputacji. Dlatego prewencja jest nie tylko obowiązkiem prawnym. Jest racjonalnym działaniem biznesowym i organizacyjnym.

W praktyce zarządczej szczególnie istotna jest kwestia przyzwolenia. Jeżeli przełożony widzi, że grupa pracowników izoluje jedną osobę i nie reaguje, jego milczenie może wzmacniać istniejący mechanizm. Jeżeli toleruje publiczne ośmieszanie, organizacja otrzymuje sygnał, że takie zachowania są dopuszczalne. Jeżeli pozwala na tworzenie „dworu”, może nieświadomie budować kulturę zależności. Jeżeli nie reaguje na działania odwetowe wobec osoby zgłaszającej problem, podważa wiarygodność całego systemu. Dlatego odpowiedzialność kierownicza nie powinna być analizowana wyłącznie przez pryzmat pytania: „Czy kierownik sam dopuścił się niewłaściwego zachowania?” Równie ważne jest: „Co zrobił, kiedy zobaczył niewłaściwe zachowanie innych?”

Najtrudniejszą barierą często nie jest brak przepisów. Jest nią przyzwyczajenie.

„Tak się tutaj zarządza.”

„Ten kierownik zawsze taki był.”

„Trzeba być twardym.”

„Ludzie muszą wiedzieć, kto tu rządzi.”

„Jak się komuś nie podoba, może odejść.”

„Nie przesadzajmy, przecież nic wielkiego się nie stało.”

Właśnie takie zdania mogą utrwalać kulturę przyzwolenia. Dlatego prawdziwa zmiana prawa powinna prowadzić do zmiany języka zarządzania. Nie pytamy już tylko: „Czy to było zgodne z procedurą?” Pytamy: „Czy sposób zarządzania był zgodny ze standardem organizacji, prawem, zasadami szacunku i odpowiedzialności?”

Współczesny lider nie powinien być oceniany wyłącznie po tym, czy realizuje cele. Powinien być oceniany również po tym, jak te cele osiąga. Czy potrafi wymagać bez poniżania? Czy potrafi krytykować pracę bez atakowania człowieka? Czy reaguje na konflikt? Czy potrafi wysłuchać odmiennego zdania? Czy pozwala pracownikom zgłaszać problemy? Czy reaguje na sygnały o niewłaściwych zachowaniach? Czy dokumentuje działania? Czy chroni osoby zgłaszające? Czy potrafi przyznać, że jego sposób zarządzania wymaga zmiany? To są dzisiaj pytania nie tylko o kompetencje miękkie. To pytania o zarządzanie ryzykiem i odpowiedzialność organizacyjną

Największym błędem byłoby potraktowanie 5 listopada 2026 r. jako daty, do której trzeba jedynie zmienić dokumenty. Zmiana prawa powinna być początkiem szerszego procesu. Organizacja powinna przeanalizować:

W przypadku pracodawców zatrudniających co najmniej 10 osób szczególnego znaczenia nabiera obowiązek ustalenia reguł, procedur i częstotliwości działań dotyczących m.in. ochrony godności i dóbr osobistych, równego traktowania, przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi - jeżeli kwestie te nie są już odpowiednio uregulowane.

Pytanie, które powinna zadać sobie każda organizacja to nie: czy mamy procedurę antymobbingową? ale: czy gdyby jutro pojawił się sygnał o mobbingu, potrafilibyśmy zareagować szybko, bezstronnie, zgodnie z prawem i bez narażania pracownika na dalsze konsekwencje?” Jeżeli odpowiedź brzmi „nie wiem”, organizacja ma już pierwszy sygnał ryzyka. Jeżeli odpowiedź brzmi „mamy procedurę”, ale nikt jej nie zna - również. Jeżeli kierownicy nie wiedzą, kiedy zwykła krytyka może przekroczyć granicę - również. Jeżeli pracownicy boją się zgłaszać problemy - również. Jeżeli wszyscy wiedzą, że określony przełożony „jest trudny”, ale nikt nie reaguje - ryzyko istnieje niezależnie od tego, czy formalna skarga została złożona.

Nowelizacja od 5 listopada 2026 r. jest więc czymś więcej niż zmianą definicji mobbingu. To sygnał, że odpowiedzialna organizacja musi przejść od kultury reaktywnej do kultury prewencyjnej. Od: „nie mamy skargi, więc nie ma problemu.” do: „widzimy sygnały i potrafimy na nie reagować.” Od: „kierownik ma prawo wymagać.” do: „kierownik ma prawo wymagać, ale organizacja odpowiada również za sposób, w jaki to wymaganie jest realizowane.” Od: „mamy regulamin.” do: „mamy działający system.” Od: „tak się tutaj zawsze robiło.” do: „sprawdzamy, czy sposób, do którego przywykliśmy, nadal odpowiada prawu i standardom odpowiedzialnego zarządzania.” I być może właśnie to jest najważniejszy aspekt całej zmiany. Prawo może zmienić definicję. Procedura może zmienić dokument. Ale dopiero zmiana sposobu zarządzania może zmienić organizację. Bo prawdziwie bezpieczne miejsce pracy nie jest miejscem, w którym nikt nie może krytykować, wymagać ani rozliczać. Jest miejscem, w którym można wymagać bez poniżania, kontrolować bez zastraszania, krytykować bez ośmieszania i zarządzać bez przemocy. A tam, gdzie pracownik może powiedzieć „nie zgadzam się”, „widzę problem” albo „mam inne zdanie” bez obawy o odwet, zaczyna się dojrzała kultura organizacyjna. To właśnie powinno być jednym z najważniejszych celów przygotowania organizacji do zmian, które wejdą w życie 5 listopada 2026 r.